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Oec. Magazin

Phasen des Wandels unterschiedlich mit dem Widerstand umgehen muss. Ein weiterer wichtiger Punkt ist das Erkennen von Widerstandsdynamiken, welches es ermöglicht, den Hebel am richtigen Ort anzusetzen. DvM: Bei Jung von Matt/Limmat haben wir eine ausgeprägte Unternehmens- kultur. Würden Sie sagen, dass solche Kulturen Change-Prozesse eher behindern oder stärken? DS: Die Wirkung starker Unternehmens- kulturen auf Change-Prozesse hängt davon ab, ob die Wandelinitiative mit der Kultur kompatibel ist oder dieser zuwider läuft. Im ersten Fall unterstützt die Kultur den Wandel, im zweiten Fall behindert sie ihn. Das heisst, es hängt sowohl von der spezifischen Kultur und der spezifischen Wandelinitiative ab. Wie sieht Ihre Unternehmenskultur denn aus und welche Bedeutung hat sie für Sie? DvM: In unserer Branche ist das der wichtigste Erfolgsfaktor.Wenn es gelingt, eine Unternehmenskultur zu etablieren, in welcher man als Team hervorragend zusammenarbeitet,wenn Mitarbeitende ihr kreatives Potential entfalten können und über sich hinauswachsen,dann hat man einen nachhaltigen Vorteil gegen- über den Wettbewerbern. An die besten Talente kommt man heran,indem man ihnen ein Umfeld anbietet,in welchem sie sich entwickeln können und sich wohl fühlen. DS: Woran erkennen Sie, dass sich die Mitarbeitenden bei Ihnen wohl fühlen? DvM: Wir haben als ein Beispiel eine sehr hoheWiederkehrquote.Junge Leute verlassen uns, weil sie einmal etwas anderes sehen möchten und dann kommen sie nach einigen Jahren wieder zurück. Langjährige Mitarbeitende sind natürlich ebenso eine Bestätigung. Ich selber versuche wertorientiert zu führen, nach dem Grundsatz «Kultur ersetzt Struktur». Ist das wissenschaft- lich erhärtet? DS: Dies ist wissenschaftlich weitgehend unumstritten. Man spricht in diesem Fall von der sogenannten Clan-Lösung. In- sofern als Kulturen informelle Normen und Werte bereitstellen, bieten sie Orien- tierungen, über die das Handeln der verschiedenen Organisationsmitglieder koordiniert wird. In diesem Sinne kön- nen die informellen Normen und Werte der Kultur formale Regeln beziehungs- weise formale Strukturen zu einem ge- wissen Grad ersetzen – ganz ohne formale Strukturen geht es aber auch nicht. DvM:Wir leben das Prinzip des Spieler- trainers. Wir haben keinen Chef im klassischen Sinn,sondern jeder ist selber auch operativ involviert, jeder Berater- chef schreibt selber Präsentationen von A bis Z, der Kreativchef schreibt selber auch mal einen Broschürentext. Das ist wichtig, weil man so nahe am Geschäft bleibt. Zudem kamen ja die Mitarbeiten- den in diese Branche,um mit Leidenschaft Kommunikationskonzepte zu entwickeln, nicht um Chef zu werden. Das prägt eine Kultur. DvM: Herr Seidl, was sind die wichtigsten Erfolgsfaktoren bei einem Change-Prozess und wo liegen die grössten Fallen? DS: Die zentrale Herausforderung des Change-Managements liegt sicher- lich im Umgang mit Widerstand. Zahl- reiche Studien zeigen, dass Widerstand eine natürliche Reaktion auf Wandel- initiativen ist. Der Erfolg von Wandel- prozessen hängt also in erster Linie vom Erfolg im Umgang mit dem Widerstand ab. Hierbei gilt es zum einen die negati- ven Aspekte des Widerstands einzudäm- men und zum anderen aber auch die positiven Aspekte des Widerstands zu erkennen und zu nutzen. Widerstand ist beispielsweise häufig Quelle neuer, alternativer Ideen, wie insbesondere neuere Studien betonen. DvM: Dann stellt sich die Frage, wie man konkret mit Widerstand umgeht? DS: Hier gibt es natürlich viele verschie- dene Ansatzpunkte, von denen ich nur ein paar herausgreifen kann. Zunächst einmal gilt es zwischen unterschiedlichen Ursachen von Widerstand zu unter- scheiden. Einem Widerstand, der auf die durch die Wandelinitiative ausge- löste Unsicherheit von Mitarbeitenden zurückgeführt werden kann, werde ich anders begegnen, als einem Widerstand, der auf festen Überzeugungen beruht. Ebenso sollte man sich bewusst sein, dass man in den unterschiedlichen Dominique von Matt (DvM) ist Alumnus und Verwaltungs- ratspräsident der Kommunika- tionsagentur Jung von Matt/ Limmat. Der promovierte Ökonom ist zudemVerwaltungs- rat der NZZ Mediengruppe, Mitglied im Patronatskomitee der OEC ALUMNI UZH sowie im Advisory Board des Instituts für Betriebswirtschaftslehre. David Seidl (DS) ist seit 2008 Professor für Organi- sation und Management am Institut für Betriebswirtschafts- lehre der UZH sowie Research Associate am Centre for Business Research (CBR) der Cambridge University. In Forschung und Lehre befasst er sich mit Fragen der Organisationsgestaltung, des strategischen Managements und der Wissenschaftstheorie. Oec. Juni 2014 9

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