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es ganz viele verschiedene aussergewöhnliche Situationen: Das kann schon bei der Erstfinan- zierung anfangen, dann folgt vielleicht mal eine Expansionsphase, oder es muss eine Restrukturierung eingeleitet werden. Das alles sind potenzielle Krisenmomente. Wenn man plötzlich Dinge machen muss, die für das Un- ternehmen neu oder einmalig sind. Viele Menschen bekunden bereits mit alltäglicher Kommunikation Mühe. Noch schwieriger wird es in aussergewöhnlichen und bedrohlichen Momen- ten.Was zeichnet eine professionelle Krisenkom- munikation aus? Für uns Berater sind die gerade beschriebenen Situationen repetitiv, da wir solche Situationen mit verschiedenen Kunden immer wieder in anderen Kontexten erleben. Weshalb wir Er- fahrungen und Analogien daraus ziehen kön- nen. Professionell heisst für mich vor allem, dass man «führt». Man begleitet, setzt Ziele und gestaltet interaktive Prozesse, anstatt dass man nichts macht oder panikartig agiert. Der erste Schritt in einer Krise ist, einen ausserge- wöhnlichen Moment als Krise einzustufen. Man muss sich vor Augen führen, dass ein CEO auch im Alltag immer mit dem Aussergewöhn- lichen konfrontiert wird. Dinge, die gut laufen, landen in der Regel nicht auf seinem Schreib- tisch. Ein CEO ist es gewohnt, dass er sich ständig mit einer Abweichung von der Norma- lität befassen muss. Die Frage ist deshalb, ob ein Geschäftsführer erkennt, dass die aktuelle Abweichung stärker ist als alle anderen. Dies ist der entscheidende Moment: Wann kann sich ein Management durchringen, zu sagen: «Wir befinden uns jetzt in einer Krise!» Sobald man den Hebel umlegt und eine Krise als solche anerkennt, kommt man sofort in einen anderen Modus und alles wird viel einfacher. Oft sucht man auch erst dann nach Rat. Kann man sagen: Je eher man zu einer Krise steht, umso schneller ist sie gelöst? Die Krisenkommunikation beginnt - wie alles im Leben - mit der Vorbereitung. Man muss akzep- tieren, dass eine Krise denkbar ist. Das kennt man vom Risikomanagement her. Dort ordnet man die Risiken ein und klassifiziert sie. Dann muss man sich fragen, welche Massnahmen man ergreifen wird, wenn sich eines der Risiken realisiert. Wenn die Krise losbricht, zeigt sich sofort der Wert der Vorbereitung. Wie gut sind Unternehmen heute denn gerüstet für eine Krise? Die Vorbereitung ist manchmal auf einem sehr bescheidenen Niveau, manchmal aber auch sehr fortgeschritten. Was ich sehe, ist, dass zwar häufig sehr viel vorbereitet wird, aber ausgerechnet das, was eintritt, vorher nicht geübt wurde. Genau dieses Überraschungsmoment ist typisch für eine Krise. Man kann hier unterscheiden zwischen kri- tischer Unternehmenssituation und Krise. Wenn man beispielsweise eine Restrukturierung einleiten muss, die man auf sich zukommen sieht, dann ist das einfach eine kritische Unternehmenssitua- tion, die es zu bewältigen gilt. Wenn ich aber über Nacht erfahre, dass meine Autos anscheinend eine falsche Diesel-Software eingebaut haben, dann bricht die veritable Krise aus. «Der entscheidende Moment ist, wenn sich ein Management dazu durchringen kann, eine Krise als solche anzuerkennen. Danach kommt man sofort in einen anderen Modus und alles wird viel einfacher.» Christian König Krisenkommunikation kurz und bündig TALK THE TALK Sag dasselbe wie gestern und wozu Du morgen stehen kannst TALK THE WALK Sag, was Du zu tun gedenkst WALK THE TALK Tu, was Du gesagt hast WALK THE WALK Geh den ganzen Weg, bis zum guten Ende (nach einem englischen Sprichwort) 22 Oec. Dezember 2015 FOKUS

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